快科技4月3日消息，據(jù)“36氪汽車”報道，今日下午，理想汽車發(fā)布全員公告，宣布開啟矩陣型組織2.0升級，同時進行多個部門組織架構調整。

對于此次調整，內部人士表示，產品線主要對產品商業(yè)成功的決策與操盤負責，實現(xiàn)一個總目標：商業(yè)成功，就是用戶滿意、公司賺錢。

日前理想汽車CEO李想本人也發(fā)布了全員信，就公司在3月遇到的問題進行了復盤，并提供相對應解決方案，而在最新的報道中，則更為細化，同時給出了具體的應對措施，快科技提煉如下。

戰(zhàn)略節(jié)奏誤判

錯誤地將理想MEGA的從0到1階段（商業(yè)驗證期）視為從1到10階段（高速發(fā)展期）進行經營，導致對市場和用戶需求的判斷出現(xiàn)偏差。

內部決策執(zhí)行不到位

公司在用戶價值和經營效率方面存在不足，決策的落地執(zhí)行不夠到位，影響了產品的市場表現(xiàn)和用戶滿意度。

組織架構僵化

在產品矩陣擴大的過程中，價值傳遞鏈條過長，決策需要經過多個部門集體討論，導致決策效率降低。

會議過多效率低下

部門負責人的會議過于密集，導致決策時間過多，而執(zhí)行和落地的時間不足，影響了工作的質量和效率。

銷售與服務資源分配不合理

多款新品同時上市導致銷售端資源分配不合理，人員培訓不足，影響了銷售服務質量和用戶體驗。

產品定價與銷售目標失衡

MEGA商業(yè)價格和銷售目標之間的失衡，可能導致市場定位不準確和銷售策略執(zhí)行不力。

學習華為經驗的挑戰(zhàn)

雖然理想汽車積極學習華為的組織能力和管理經驗，但在實際應用中可能會遇到排異反應和流程沖突，需要進一步優(yōu)化和調整。

市場變化快速應對不足

面對快速變化的市場和激烈的競爭，理想汽車需要更快速地進行內部調整和策略更新，以適應市場的需求。

此次動作針對多方面內容進行調整：

組織架構調整

理想汽車升級為矩陣型組織2.0，對CEO辦公室進行重組，更名為「產品與戰(zhàn)略群組」，更加聚焦產品與戰(zhàn)略，弱化了供應鏈、商業(yè)銷售職能。

設立新部門

設立新的【產品線】部門，負責車型全生命周期的操盤，包括收集市場信息、產品定義、協(xié)調各部門工作等，以實現(xiàn)商業(yè)成功和用戶滿意度。

職能重新定位

將產品部的車型PDT團隊并入“產品線”部門，而剝離出來的產品部則繼續(xù)聚焦智能駕駛、智能空間、電動平臺等平臺型產品的研發(fā)。

優(yōu)化供應鏈管理

將原本屬于CEO辦公室的供應鏈部門并入總裁的生產與研發(fā)群組，以提高供應鏈管理的效率和響應速度。

成立GTM團隊

新設立GTM（GotoMarket）團隊，負責新產品上市操盤計劃的落地，確保市場結果與預期相符。

優(yōu)化決策流程

通過組織升級，減少不創(chuàng)造價值的流程，提高決策效率，減少不必要的會議，提升員工工作效率。

學習華為經驗

繼續(xù)深入學習華為的組織能力建設，聚焦用戶價值，提高決策質量和經營效率。

調整市場策略

針對多款新品同時上市導致的問題，理想汽車通過GTM團隊提前介入統(tǒng)籌，進行避免，并對店端進行調整，以適應市場需求。

人才引進與培養(yǎng)

從華為引進核心高管人才，負責銷售服務和組織變革，以深化學習華為的管理精髓，并優(yōu)化內部管理。