在中國境內經營的汽車企業，似乎從來沒有像今天這樣，取得了如此一致的共識。

從2023年11月底開始，華為拆分車BU（智能汽車解決方案BU的簡稱）并成立智能汽車軟件和零部件公司的消息，開始成為中國汽車行業持續發酵的重磅信息，而長安汽車就成為了首個“帶資進組”的車企。

按照規劃，后者將出資獲得新公司不超過40%的股權。

從公告信息來看，華為并非簡單將車BU打包出售，而是向新公司注入技術、資產和相關人才，同時開放外部融資，以謀求進一步發展。

換言之，華為想搭建一個智能電動汽車平臺，把國內的所有車企拉進來。

甚至還不止國內車企。據路透社報道，華為已聯絡梅賽德斯奔馳和奧迪兩大德國品牌，雙方就購買華為智能汽車軟件和零部件公司少量股份進行了討論。如果該消息屬實，那么華為就將第一次與在華外資車企建立深度合作。

就效果而言，華為的這一次振臂高呼的效果顯而易見。除長安外，一汽、東風等主機廠已經在與這家新公司接洽購買股份事宜，而一汽解放則在今年10月早已和華為宣布在人工智能、智能駕駛和智能座艙等領域進行合作。

如果再加上已經官宣就華為智選車業務進行合作的賽力斯、奇瑞和江淮，以及加入HI（HUAWEI Inside）模式的北汽和阿維塔，中國已經有多家自主品牌，尤其是有國資背景的汽車廠商與華為建立了深度合作關系。

儼然一副“天下英雄入吾彀中”的氣勢。

作者：唐太宗·李世民

對此，我們不禁要問，是不是接下來中國絕大部分汽車企業，都要投入華為的懷抱，成為“生態鏈企業”了？

而前置性的問題則是：華為這種令人驚嘆的攢局能力，從何而來？又因何而起？

華為布局10年

說到車企與華為合作的原因，其實也簡單：

華為技術實力，確實遙遙領先。

應該說，余承東老師掛在嘴邊的這四個字用來形容華為在智能駕駛領域的成就，已經是一種客觀描述。

在量產速度上，華為賦能的問界汽車，是全球在特斯拉之后，第二家量產并推送點到點領航輔助駕駛的廠商。這被行業公認為，是人類實現L3級輔助駕駛（即有條件的環境內自動駕駛）前的最后一步。

而從技術實力上而言，華為也是全球除特斯拉之外，唯一全面掌握智能駕駛的硬件平臺、中間件和應用軟件的公司。

相比之下，強如英偉達也只擁有硬件平臺，以及部分中間件。而像Momenta、禾多科技等智能駕駛方案服務商，則更多專注于軟件算法的研發。

華為的MDC系列智能駕駛計算平臺

更可怕的是，華為在智能電動汽車行業的優勢還不僅限于智能駕駛而已。

在電動汽車的核心——電池、電機和電控領域，華為也有著深厚的積累，能夠自主研發電機、電池管理系統、逆變器，甚至包括液冷充電樁。

更不用說，華為將多年在智能手機、平板電腦等智能硬件等領域的軟件生態優勢加入到車內，提供了業界數一數二的智能座艙產品。

在智能領域做了幾年的“自主研發”后，車企們已經發現，自己的這些資源投入，和華為的大兵團作戰相比，差距過于明顯。

相信很多人都會疑惑，為何2019年才成立的華為車BU，如今卻擁有如此深厚的技術和產品實力？難道華為這家公司，真的能在4年里研發出其他中國汽車廠商做不出的技術？

對此，虎嗅汽車與曾深度參與華為汽車業務的曾筱悠先生（化名）進行了長談。在他看來，華為能在汽車領域取得如今的成就和地位，離不開集團層面堅定的戰略選擇，和長期且持續的“大兵團作戰”。

“華為車BU盡管4年前才成立，但公司對于智能電動汽車的戰略選擇，是10年前開始的。”

曾筱悠對筆者透露，早在2013年，華為便開始構想未來10年乃至更長期的集團戰略規劃。

那時，移動互聯浪潮正逐步席卷全球，智能手機是該公司消費者業務（2C）毋庸置疑的主航道。

在那一年，華為Mate系列的正拉開中國高端智能手機的新時代，但時任華為輪值CEO兼戰略發展委員會主席徐直軍關注的，則是公司2B業務在4年后或將迎來的困局。

“當時公司便預判出，當2017年4G和5G網絡完成對現有網絡制式的替代后，全球移動網絡市場的發展會進入低潮期，這將直接影響華為最重大的利潤來源。”曾筱悠說道，“如何尋找下一個增長點，是高管們進行戰略規劃的核心目標。”

這個時候，電動汽車就進入了華為的視野。

在2013年，特斯拉Model X正式發布，Model S也開始在中國交付，新能源汽車已然出現在地平線上；同一年，IBM的人工智能Watson開始進入醫療保健領域，掀起了AI應用領域的新一波浪潮。

因此華為的高管們認為，電動化和智能化在汽車上的結合，將成為人類科技發展的下一個風口。

需要注意的是，在進入新賽道之前，華為的一貫思考是：自己能否做到行業數一數二的水平，以及能否靠幾款產品實現50億美元以上的營收。

在汽車市場，頭部玩家實現50億美元營收絕對不是問題。而華為也發現，自己已經在這方面已經擁有了技術底座。

在電池領域，雖然華為不生產電芯，但卻通過通信基站業務積累了儲能、電池管理等技術。

這是由于該公司要為非洲缺乏電網基建的地區提供通信網絡，需要具備獨立的儲能單元，光伏、風電、柴油發電等各種能源形式，華為都需要針對客戶需求開發。

事實上針對一些地區客戶的獨特需求，華為還需要組織供應商為其提供專用發電機，這就給問界M5和M7上的增程器打下了基礎。

在電控領域，華為早在上世紀九十年代便開始發力通信設備中的電源模塊。

只是由于2000-2002年的全球IT產業泡沫破裂的影響，將電源部門（即華為電氣，為出售的需要改名為“安圣電氣”）賣給了艾默生公司。

但隨著8年禁入期一過，華為重新成立的網絡能源產品線在光伏和風能產業發展機會的作用下，通過逆變器和電源設備又一躍成為了國內市場的排頭兵。

更不用說在車載通信領域，這本來就是華為的本行。而借助智能手機和智能硬件業務的開展，華為也開始在AI，尤其是語音、圖像識別等領域布局，“這么一看，研發智能汽車可謂是摟草打兔子”。

于是在2014年，華為成立了智能汽車的前期探索部門。

據說，這個部門是在徐直軍的直接推動下成立的，在很長一段時間內任正非本人都不知情。為了“掩人耳目”，該部門在內部掛牌名稱是“車聯網實驗室”。

起初，該部門的重心全部放在汽車電動化領域的技術捕獲。但隨著業務的持續開展，智能化很快也成為了部門的“另外一條大腿”。

至此，華為在智能汽車領域正式開始發力。而在這一年，李想還是汽車之家的總裁，何小鵬還早為UC優視并入阿里巴巴。相比之下，李斌倒是節奏快一些，創建了蔚來汽車。

只不過在這一年的蔚來，斌哥還在用現金給員工發工資。

那一年，我們還在用IPad拍照片

但，車BU的商業化困局，只靠華為解不開

創立之初的華為車聯網實驗室，主要工作有兩個：技術捕獲，做實驗。而正是前一項工作，最為燒錢。

“當時我們完全就是一個花錢的部門。”曾筱悠對筆者回憶道，“實驗室創立前兩年，每年將近有5000萬美元用于技術捕獲。而接下來的兩年，這方面的花費每年都超過1億美元。”

而所謂的技術捕獲，指的是華為直接與國內外高校的前沿技術團隊進行直接的技術合作，將智能電動汽車的各項相關技術收入囊中的策略。

曾筱悠透露，華為在與高校合作方面非常愿意投入資源。如果一位學者在智能駕駛、電池材料等領域擁有技術，或僅僅是想法，華為都愿意與其開展合作。

華為在法國巴黎建立的拉格朗日研發中心，這是該公司在法國建立的第6家研發中心，主攻數學和計算領域

這時，華為星羅棋布的海外研究所就發揮出了優勢。

經過三十年的建設，華為的海外研究所已經遍布中國乃至各大發達國家。技術上愿意花錢的華為，甚至會為某個領域的專家教授單獨建立一個擁有十幾位員工的海外研究所，專門和其對接。

“當時我的一項主要工作，就是圍著這些老師轉”。

事實上在2017年，華為就和清華大學共同打造了一款無人駕駛汽車。這輛外觀簡陋的實驗小車在當時就實現了避讓行人、繞行障礙以及自動泊車等能力。

這照片質量，簡直像是用座機拍的

另一方面，華為車聯網實驗室也在積極踐行自己的“實驗”職責，對智能電動汽車的各項關鍵零部件和軟件進行探索。

“我們把電動車上所有需要用電的零部件，都做了一遍。”曾筱悠說道，“電機、電控、系統總線、智能大燈、HUD抬頭顯示、車機……除了電芯，什么都研究了。”

“甚至，我們還做了4電機獨立驅動的科研方案，就類似如今的仰望U8那樣。”

當然，在曾筱悠和他的同事們如火如荼地在技術領域攻城略地的時候，華為也在同步思考智能汽車業務的商業化問題。

只不過相比較更加“單純”的技術問題，如何靠智能電動汽車賺錢，尤其是賺大錢，難倒了華為。

因為他們發現：如果不造車，就算智能電動汽車的浪潮來臨，華為也很難實現自己的商業預期。

“在內部，華為給汽車業務的定位是‘每年千億營收’，即在每年中國銷售的2500萬輛新車上，華為提供的智能電動汽車相關軟硬件平均實現1萬元的單車營業收入。”曾筱悠說道，“可問題是，汽車廠商對供應商實在是太狠了。”

在調研中他和團隊發現，幾乎全球所有的汽車廠商對于汽車上的零部件都實行成本定價的方式，即基于Tier 1（一級供應商）的單件成本，再留有3-5%的利潤，給后者結算。

而尤其是中國汽車品牌們，還會拖上三個月乃至半年的時間給供應商打款。

事實上，幾乎所有希望從軟件領域殺入汽車價值鏈的企業，無論傳統供應商還是科技公司，都遇到了營收難題。

畢竟在漫長的燃油車時代，汽車企業已經習慣了基于成本定價，為供應商的硬件產品買單。

而對于軟件產品，尤其是智能駕駛這樣需要大量開發測試以及后期維護工作的產品方案，車企往往不愿意付出足夠高的成本，尤其是智駕功能并沒有為車輛帶來足夠多的溢價提升時。

這也就是為什么，全球范圍內只有Mobileye一家智能駕駛視覺算法廠商實現了大幅盈利。這在很大程度上也因為，該公司將其算法方案綁定了芯片銷售。事實上，國內知名同類供應商地平線，也是采用了類似的商業模式。

這對于已經習慣了在2B的通信業務上實現50%以上毛利率的華為，顯然是不可接受的。而該公司更不能接受的是，已經在智能手機業務上建立起溢價的“華為品牌”，在汽車行業的規矩里并不能“賣上價格”。

與之相對應的，是華為的研發強度。在2013年，華為研發投入占整個收入規模的13.2%。到了2019年，該公司研發占收入比重升到了19.1%。而作為消耗公司利潤的“燒錢”部門，車聯網實驗室的壓力顯然要更大。

畢竟這個錢，要讓華為哪個部門來出，恐怕都不是很樂意。

于是在各方的考量以及壓力下，車BU在2019年正式成立，并在當年的上海車展中亮相。彼時，華為喊出的口號是“為車企提供智能汽車增量部件，做新時代的‘博世’”。

但問題是，車企愿意基于零部件性能、質量、供貨穩定性等理由去采購博世，但絕對不會主動幫博世攤銷研發成本。

而華為需要提升產品的價格，在攤平研發投入的同時建立自己的品牌溢價實現目標利潤，這就成為了一個看上去不可調和的矛盾。

事實上，定位于智能電動汽車Tier 1的華為，更傾向于為車企提供標準化的軟硬件產品方案。

而由于智能座艙、智能駕駛這樣的系統級方案，相比較過去燃油車上的單一零部件，對整車的體系化硬件底座提出了更高要求。

換言之，華為希望車企的車型產品能夠優先適配華為的軟硬件需求，以便盡可能降低成本。這種在互聯網和智能硬件領域司空見慣的需求，卻讓車企們紛紛抱怨華為的“強勢”。

更要命的是，車企為了在愈發內卷的市場中實現自己的差異化標簽，反而更希望供應商為其打造定制化產品，尤其是涉及功能首發和體驗優化等層面的智能汽車軟硬件，車企都希望自己的車上，率先搭載華為“唯一”的產品。

而且，采購價越便宜越好。

因此，這種“華為想賣給車企優衣庫，車企卻想讓華為做高級定制”的困局，一上來便成為了車BU商業化道路上揮之不去的陰霾。而在接下來很長一段時間里，這成為了影響車BU乃至華為智能汽車野望的最大障礙。

造車這件事，華為除了余承東沒人想干

前文提到，曾筱悠和其團隊一開始就意識到：如果不向整車業務伸手，華為智能汽車業務無法實現商業化目標。而正是基于這一基礎判斷，華為展開了幾項破局嘗試，這便是HI模式和智選車模式的由來。

所謂HI模式，即由華為提供一整套包括智能駕駛、智能座艙以及后續運營維護服務在內的智能汽車軟硬件解決方案。

在該模式下，華為作為深度參與車型智能化技術定義的供應商，而車型的具體產品定義、生產制造、測試驗收和市場營銷由車企負責。最終在量產車上，除了功能本身之外，車輛尾部還將帶有“HI”的標識。

但問題是，HI模式的車不僅數量稀少，賣的還不怎么樣。

首先，由于HI模式中，華為需要深度參與車型定義，因此大多數車企都不樂意。畢竟在過去，車企都是整個汽車產業鏈條中的核心。“原本由甲方說了算的產品定義環節，憑啥要看乙方的臉色？”

正因如此，目前采用HI模式的車企，僅有銷量沒有存在感的北汽極狐，以及華為親自下場投資參股的阿維塔。

其次，華為的方案可謂價格不菲。

由于華為此前對于HI模式寄予厚望，車BU也摩拳擦掌地想抓住難得能在量產車上實現全套方案的機會秀下肌肉，因此HI模式的車型都被定義了頂級配置：

使用最新的華為MDC計算平臺，配合3顆激光雷達。而在2022年，單個激光雷達的采購成本就已經接近萬元。

最終，這兩家車企的產品在市場上的表現都不盡如人意。

根據懂車帝銷量榜提供的數據，全系HI模式的阿維塔11，近半年只賣出了10461輛，還沒有和其價格相仿的理想L7一個月賣得多。而起售價比普通版極狐阿爾法S頂配還貴10萬元的HI版，銷量壓根就不可考證。

而相比較HI模式，智選車模式下的車企更接近于“代工廠”。

在智選車的合作過程中，一輛車的產品定義、外觀造型、智能化和電動化方案、質量管理、市場營銷和服務，均由華為主導。車企僅負責提供車型平臺、生產制造和提供資質。已經上市的“問界”和“智界”品牌，就是這個路數。

智選車模式盡管如今看來非常成功，但從過去經歷復盤來看，更像是華為一種“無心插柳”的結果。

在2019年遭遇制裁后，華為手機芯片供應告急，造成手機供應短缺。這不僅嚴重影響了華為的營收，更導致該公司的廣大經銷商無貨可賣，銷售網絡瀕臨解體。

對此，作為時任終端BG（如今的消費者BG） CEO余承東“死馬當活馬醫”，極力推動了華為和賽力斯的合作，在2021年率先將賽力斯SF5放進了華為智選商城，并在手機門店售賣。

隨后在第二年，由華為主導的問界汽車，也就順理成章地繼續在華為的經銷商體系銷售。

出人意料的是，這種看似“病急亂投醫”的做法在2022年初期獲得了極佳的效果。

借助華為的經銷商渠道，智能汽車接觸到了傳統4S店以及商場展廳難以觸達的用戶——智能手機用戶。而華為品牌在智能硬件領域積累的高端品牌勢能，成功地向汽車領域實現了擴張。

而等到今年華為5G手機重出江湖后，幾乎同期上市的新問界M7也實現了大賣，在第一個完整交付月就實現了銷量過萬，目前累計訂單已經超過10萬輛。

當然，問界汽車的大賣絕不僅僅只是華為“手機帶貨”的結果。

這款車從產品定義到外觀設計，從三電系統到增程器，從智能座艙到智能駕駛，從質量管理到市場營銷，幾乎所有環節都由華為主導。

這帶來的，是整車性能和體驗，以及銷售和服務相比之前有了極大提升。相比之下，賽力斯和其背后的小康新能源公司僅僅負責“生產”和提供“準生證”這兩個環節，已經無限接近于“代工廠”這個概念了。

上汽前董事長陳虹老師所謂的“和華為合作會失去靈魂”，大概就是說的這個意思。

而這也是汽車企業心底里最深處的噩夢：

如果華為把所有工作都做了，我來做什么？豈不是僅僅維持一個廠房和生產資質就可以了？剩下研發、市場和營銷條線的干部員工，全部出去找工作？

不過對于智選車模式，華為內部同樣有爭議。

曾筱悠表示，華為這種幾乎和造車只差“臨門一腳”的商業模式盡管還不等同于造車，依舊會讓公司和汽車企業一樣，為汽車業務漫長的周期背上龐大的現金流壓力。

更何況，就算問界品牌每年能實現50萬輛的銷量，這對于華為上百億元的高強度研發而言依舊是杯水車薪。

更何況在中國智能汽車產業深陷價格戰的市場環境下，哪怕是遙遙領先的華為，也不敢給新問界M7定一個“豪華”的價格。事實上相比較老款，新車起售價還低了2萬元。

這也就是為什么，任正非在公司內部兩次通過《決議》的方式，強調“華為不造車”的戰略方向。

事實上在今年3月底，由于問界汽車銷量疲軟，華為一度將問界汽車的實體宣傳物料中Logo的位置改為“HUAWEI問界”，而這直接引發了來自輪值CEO徐直軍的“震怒”。不得已，所有物料在上架1天后被緊急清零。

但筆者推斷，在接下來的一段時間里，盡管合作車企會越來越多，但5年后華為會不會造車這件事，依舊說不好。

畢竟在2019年華為董事會的一次高管投票中，雖然只有終端BG CEO、車BU董事長余承東投了贊成票——但，老余身上最顯眼的一個標簽，除了“遙遙領先”外，可能就是“執著”了。

華為攢局做智能汽車平臺，能成功嗎？

誠然，華為內部對于車BU的商業化有著各種各樣的討論與糾結，但隨著對于該公司技術能力得到了行業的廣泛認可，以及其品牌溢價在汽車市場中已然形成了“遙遙領先”的用戶心智，汽車企業已經慢慢對華為放下了戒備心。

按照目前市場中的消息，如果華為和一汽、東風、長安、江淮和奇瑞等企業紛紛達成深度合作，那么接下來幾年我們將看到更多車尾帶有“HI”標識，抑或命名為“X界”品牌的新車上市。

也算是行業盛況了。

更重要的是，上述汽車集團每年合計銷量將接近1000萬輛。如果華為能夠通過合資公司與這些車企實現合作，顯然有助于自己實現千億營收的宏偉愿景。

不過，一切注定會如此順利嗎？

汽車，恐怕沒有手機那么好賣

在筆者看來，這家合資公司，抑或我們將其命名為“華為智能汽車產業平臺”所面臨的挑戰，其實一點也不少。畢竟這件事本身和車企的運營模式之間就存在著根本矛盾，首先便是前文提到的共性和個性的問題。

正如前文提到的，華為勢必想通過統一硬件規格的方式來平攤高昂的研發成本，而這將可能會導致車企在產品功能、硬件規格乃至屏幕尺寸這樣的產品細節層面趨于同質化。

在智能汽車產品本身就缺乏差異化的今天，車企是否能接受這一要求，筆者并不抱太大希望。

更重要的是，汽車企業為了保障供應鏈的穩步運行，一般會為同一個零部件定點2-3家供應商。而如果智能汽車的關鍵軟硬件供應商都選擇了華為，車企恐怕會對供應鏈的穩定懷有強烈的不安全感。

其次，車企內部是否從上到下，已經對“投降”華為這件事形成了共識？

畢竟在長安、一汽這樣歷史悠久且盤根錯節的汽車企業里，原本已經有大量人員和資源用于汽車智能化和電動化的開發。

而在與華為的全面合作中，這些部門和人員將扮演怎樣的角色，尤其是處于怎樣的地位，將直接決定合作是否能形成雙方滿意的結果。

要知道，汽車企業內部不愿意“躺平”的同事大有人在。事實上在奇瑞和華為合作的“智界”項目里，奇瑞就單獨成立了一個部門，專門負責這款車的營銷工作，并主導了智界S7在深圳的第一次車型發布會。

而這樣的模式，在華為和賽力斯合作的問界品牌中就不存在。

最后，則是利益分配問題。曾筱悠告訴筆者，華為內部有一項不成文的規定，就是“公司不進行股權投資”。

很多人不知道的是，盡管阿維塔一直自稱是由“長安、寧德時代和華為”聯合打造的汽車品牌，但華為并不持有該公司股份。

事實上，華為最近一次建立合資公司，已經是2005年3月與西門子成立的鼎橋通訊。

這家公司早其專注于TD-SCDMA業務，隨后推出包括無線通信網絡建設和運營服務，以及一系列價格和配置相對低端，但造型上和華為部分機型高度一致的智能手機。

顯然，華為在股權架構和利益分配上，已經習慣了自己“單干”。而在接下來智能汽車平臺的運營中，華為將如何與合作伙伴們分配利益，將是對所有合資方的一項重大考驗。

但是，余承東已經對外宣布了車BU將在2025年實現盈利的宏偉目標。對于擁有超過7000名員工，累計投入超過200億元的車BU來說，想在兩年內實現盈利，恐怕不是一件很樂觀的目標。

不過曾筱悠卻認為，現在要給華為智能汽車產業平臺的成敗下定論，終究還為時尚早。曾經十幾年身為“華為”人的他，對筆者分享了該公司“深淘灘，低作堰”的經營思想。

該經營思想在2009年由華為內部提出，源自水利工程都江堰。

簡而言之，華為希望自己和產業鏈上下游的關系就像前年工程都江堰一樣，一方面深淘灘——挖掘內部潛力，提升自身效率進而擴大產值；而另一方面給合作伙伴留有合理的利潤，使得大家都有錢賺，從而促進產業鏈條的健康發展。

對此，筆者毫不懷疑華為“深淘灘”的能力，但憂心的是，在經濟大環境預期不佳且價格戰看不到終點的當下，智能汽車市場是否有足夠多的水，也就是財富，能通過圍堰流向汽車企業們？

畢竟在這過程中，究竟圍堰修得多“低”才算“低”，里面的水留有多少，全是華為說了算的。

寫在最后

對于中國汽車產業來說，能擁有華為，顯然是幸運的。畢竟全球沒有第二家科技公司或Tier 1能像華為這樣，坐擁汽車智能化、電動化的全棧解決方案。最關鍵的是，這些方案即使放在全球范圍內，都有著足夠領先的身位。

事實上，從這次眾多擁有國資背景的車企紛紛傳出將與華為合作的消息可以看出，主管部門或在從國家層面推動相關事宜。

畢竟在今年3月，全國政協經濟委員會副主任、工信部原部長苗圩同志曾語重心長地提出我國智能汽車“缺芯少魂”的問題。

他認為，盡管不少車企已經意識到芯片對于汽車供應鏈自主可控的重要性，操作系統是比芯片更加迫切和致命的問題。

而身為國內少數能夠自主研發芯片和操作系統的科技公司，華為有望肩負起中國汽車供應鏈安全的重任。

不過，對于中國汽車產業來說，華為的存在同樣是最大的不確定性。畢竟其身上一貫強勢的作風，將會極大程度上顛覆既有的汽車產業格局。車企是從沒有像今天這樣，如此接近于“淪為代工廠”。

這就真是投降了。

更要命的是，對于比亞迪、吉利和蔚小理來說，華為的存在已然成為了最大的陰影。

畢竟這些企業身上的智能化、電動化的技術優勢，相對于華為而言并不是那么領先，甚至正在被趕超。

因此相比較擁有國資背景，即將或已經“投降”華為的車企來說，這些公司對于自己的未來選擇，恐怕才會更加焦慮吧。