文｜劉勇

如今，新零售早已從一個前沿概念落地為眾多新潮項目。而縱觀互聯網企業推出的新零售項目，總是在嘗試通過線下渠道切入大眾的日常生活，這其中，生鮮領域被認為是新零售的優秀“試驗田”。但最近一段時間，作為生鮮新零售項目的領軍者，盒馬鮮生卻被推向了輿論的風口浪尖。

據媒體報道，有消費者發現盒馬鮮生以新標簽替換舊標簽，但食品卻沒有變化，由此引出“標簽門”事件。而在經過輿論的發酵后，之前地域歧視的“招聘門”事件及消費者長時間排隊導致體驗差等問題，也迅速引發關注。

重資產VS高速擴張：盒馬鮮生為何不能把控平衡點？

盒馬鮮生的初衷是極好的，圍繞“吃”的場景進行量身定制，并嘗試構建融合線上線下兩方面優勢的零售新業態。但也正是盒馬鮮生的高度理想化，讓其在“由虛向實”落地的進程中，沒能掌握好一個黃金平衡點。

首先，盒馬鮮生毋庸置疑走的是重資產模式。當盒馬鮮生落地時，其承載了太多有關新零售的多維度構思。由此我們也看到，盒馬鮮生似乎變成一個由多種形態構成的“大雜燴”。就目前來看，盒馬鮮生集餐飲店、生鮮綜超、大賣場、便利店、消閑娛樂店、外送店等多重角色于一身。或許在初始規劃中，盒馬鮮生就想要打造一個全場景矩陣，并為消費者串聯起多元場景的一站式服務平臺。

但由此造成的后果是，盒馬鮮生自身的體量非常“重”。僅從門店層面看，盒馬鮮生最小的門店面積也在4000-6000平方米，開店成本在幾千萬元不等。而為了保證海鮮、蔬果等產品的鮮活、品類豐富，維護和運營成本也是居高不下。高企的門店成本和日常運營投入，令盒馬鮮生成為了重資產。

其次，即使是在本身非常“重”的情況下，盒馬鮮生依然沒有穩扎穩打，而是選擇了高速擴張的策略。從2015年開業至今，盒馬鮮生始終高歌猛進。數據顯示，截至2018年7月31日，盒馬共在全國14個城市開設了64家門店，并計劃在年內擴張到100家門店的規模。

這也意味著，盒馬鮮生在3年左右的時間中會開設100家門店，平均十天就會有一家門店落地。這樣高速擴張的速度，不由得讓人質疑盒馬鮮生的根基是否牢固。

最后，盒馬鮮生終于沒能把控重資產和高速擴張之間的平衡，而導致失控。一方面是自身過重，另一方面則是擴張速度太快，造成了管理上缺位，進而衍生出很多問題。“標簽門”、“招聘門”及體驗不佳等事件的發生不是偶然的，而是有著一定的必然性。

鑒于上面提到的一些情況，筆者想問盒馬鮮生，為何不能把控平衡點？在接下來的時間中，又是否能夠解決重資產和高速擴張之間的矛盾呢？

出問題再解決：亡羊補牢式策略能被認可嗎？

對于一種新事物，我們總是對其抱以寬容的態度，認為其能夠在嘗遍各種錯誤后汲取教訓，最終茁壯成長。但是在這個日新月異的時代，給予企業的容錯空間越來越小，稍不注意就是站在懸崖邊狂舞，隨時有跌入懸崖的可能。而盒馬鮮生出現問題再解決的方式并不新鮮，只是這樣亡羊補牢式的策略還會被消費者認可嗎？

首先，出問題再解決似乎成為了盒馬鮮生的“套路”。如果說之前的“招聘門”事件是一個問題，大眾也“原諒”了盒馬鮮生，但為何又出現“標簽門”事件？每出一個負面事件，就只進行針對性的處理，只是頭痛醫頭，腳痛醫腳，不會讓盒馬鮮生發生本質上的改變。

很顯然的一點，是盒馬鮮生并沒有在事前就制定好詳細且必須遵守的運營制度，才導致了各種負面事件的發生。如果依然還是如此下去，那么盒馬鮮生只會陷入不斷解決問題的泥淖中。

其次，品牌形象構建不易。之前，盒馬鮮生為了樹立自身品牌形象付出了極大努力。比如：在地鐵站投放大量正面形象廣告、舉辦海鮮藝術展等，都是盒馬鮮生通過多元舉措建立自身正向的品牌形象。但歸根結底，盒馬鮮生的品牌形象不能只體現在營銷、廣告上，而是應該體現在品質和體驗上。

尤其是盒馬鮮生主打的是生鮮類產品，消費者對這類產品的品質要求極高。一旦出現問題，很容易就會對之前塑造的品牌形象造成沉重打擊。

更重要的是，與線上電商消費不同，線下消費者對品牌形象、品質等尤為看重，此前就曾多次出現一些品牌深陷各種“門事件”后被消費者摒棄的案例。那么，盒馬鮮生如何保證未來不再發生“亡羊補牢”的情況呢？

其實，眾多互聯網企業發起的新零售浪潮，是一個向線下實體領域轉型、進軍的過程。而在這個過程中，“摸著石頭過河”的互聯網企業很容易出現問題。事實上，盒馬鮮生頻發的各種負面事件，就是新零售落地過程的典型問題縮影。希望在接下來的時間里，盒馬鮮生能夠不斷審視自己并積極應對。比如：在高速擴張的過程中盒馬鮮生可以稍微放緩腳步，加強運營和管理。只有在運營和管理與重資產模式相匹配、契合的情況下，盒馬鮮生才不會再發生令消費者質疑的事件。

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